中级经济师考试工商管理知识点第一章第三节(2)

二、企业成长战略

成长战略，也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。

(一)密集型成长战略

密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。就是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。

1.市场渗透战略

市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用，下列情况适合采用市场渗透战略：①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力;②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率;③在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益;④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性;⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。

实施市场渗透战略的基本途径有：一是增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现;二是增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现;三是增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现;四是增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。

2.市场开发战略

市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打人新市场的战略。市场开发战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。

实施市场开发战略的一般条件有：①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域;②企业可以获得新的、可靠的、经济的、.高质量的销售渠道;③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源;④企业存在过剩生产能力;⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径主要有：一是在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。二是在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。三是开拓区域外部或国外市场等。

3.新产品开发战略

新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但另一方面，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。

实施新产品开发战略的一般条件有：①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用;②企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的;③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势;反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险;④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求;⑤企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新;⑥拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。

(二)多元化战略

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。

1.相关多元化战略

相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。

相关多元化可以划分为以下三种类型：

(1)水平多元化，是指在同一专业范围内进行多种经营。如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。

(2)垂直多元化，是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸。

(3)同心型多元化，是指以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家电市场”为核心;造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。

企业实施相关多元化战略时，应符合以下适用条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务;②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起;③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉;④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

实现相关多样化经营的方法是多种多样的，包括企业转入密切相关产品的经营;建立在企业现有技术基础上相关多样化经营;寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多样化经营;利用现有原材料资源，增加新的产品或业务实现多样化经营;生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多样化经营;建立在企业已有的商标牌号和信誉基础上多样化经营;购买或兼并那些业务有助于巩固或扩展企业主导业务地位的企业以实现多样化经营等。

2.非相关多元化战略

非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化中，不需要寻求与企业其他业务有战略匹配关系的经营领域。

企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降;②企业没有能力进入相邻行业;③企业具有进入新行业所需的资金和人才;④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

实现非相关多样化经营的方法也有很多，包括现金充裕但发展机会小的企业，寻求购买成功机会多但资金短缺的企业;受季节性和周期性销售影响很大的企业，把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域;债务很重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力;购买任意行业中的任意一个企业，要求预测的赢利水平能达到或超过计划赢利最低标准。

(三)一体化战略

一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

1.纵向一体化战略

纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。

后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。

前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，企业决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业有更高速的成长和更快的发展。

2.横向一体化战略

横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今，企业间的并购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，在很多行业中深受管理者的青睐和重视。

并购是合并与收购的合称，因为它们的动机极为相似，运作方式很难区分，通常将其作为一个固定的词组来使用。通常并购包括吸收合并、新设合并和收购三种产权交易方式。

(1)吸收合并，即兼并，是指在两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸收企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收企业的债权、债务由吸收企业继承，吸收企业的登记事项发生了变更，也应当依法办理变更登记。

(2)新设合并，是指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并各方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并各方依法办理企业注销登记，合并各方同时放弃法人资格，并依法办理新设企业的登记，成立一家新的企业。

(3)收购，是指一家企业通过收买另一家企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位并不消失。收购有两种形式：股权收购和资产收购。在股权收购的情况下，收购方成为被收购企业的股东，由收购方所购得的股权数量决定其收购结果，主要有参股、控股和全面收购三种形式。在资产收购的情况下，收购方不成为被收购企业的股东。

(四)战略联盟

战略联盟最早由美国DEC企业的总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

1.股权式战略联盟

股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种类型，即合资企业和相互持股。合资企业形式，是指两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业，这种形式目前十分普遍，尤其是在发展中国家;相互持股形式，是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。相互持股形式与合资企业形式不同的是各方资产、人员不必合并。

2.契约式战略联盟

契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟，常见的形式有：

(1)技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。

(2)产品联盟。产品联盟是指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值。

(3)营销联盟。营销联盟可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。

(4)产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。

相比较股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。